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1 - Qui est Frédéric Laloux et de quoi traite son ouvrage ?

• Frédéric Laloux est un consultant en organisation qui a entrepris d’étudier de façon approfondie des organisations pionnières dans la gestion et le management d’entreprise. Son travail a été le point de départ d’un mouvement international de transformation et est aujourd’hui intégré dans les programmes universitaires.
• Durant 3 ans, F. Laloux a examiné 45 structures et pratiques managériales essentielles, comme par exemple : la façon dont se prennent les décisions, dont circule l’information, dont les collaborateurs sont évalués, dont les budgets et les objectifs sont fixés etc…
• Il partage ses observations concernant les points clés communs aux entreprises performantes d’aujourd’hui et offre des perspectives pour imaginer puis s’engager sur le chemin de la transformation.

2 – Un double mouvement de déclin et de naissance co-existe.

• Selon une étude réalisée par Gallup en 2013, seulement 13% des salariés sont impliqués dans leur travail ; 63% ne se sentent pas impliqués et 24% s’en désengagent activement.
• Les Dirigeant sont eux-mêmes fatigués et au bord du burn out : fatigue d’essayer faire le bonheur des gens, de motiver les salariés, de produire des résultats, de se sentir parfois en décalage avec eux-mêmes.
• La relation client a changé : la confiance et la fidélité des clients a atteint des niveaux historiquement bas.
• Les entreprises sont partie prenante d’un système qui utilise trop de ressources naturelles, pollue l’eau, l’air et la terre, détruisant ainsi notre écosystème.
• Dans le même temps, de nouvelles façons de travailler ensemble apparaissent. Ce processus s’est reproduit à plusieurs reprises au cours de notre histoire, l’humanité avançant par bonds. A chaque bond, un modèle organisationnel différent et plus puissant est apparu, c’est pourquoi il n’y a rien d’extraordinaire à penser que nous sommes en train d’inventer un nouveau paradigme de management.

3 – Une brève histoire des types d’organisations

• Commençons par prendre un peu de recul. Pendant des millénaires, la structure de base était le clan, de quelques dizaines ou centaines de membres. Sans chef, les anciens étaient respectés mais il n’y avait ni organisation du travail, ni hiérarchie, jusqu’à il y a 10 000 ans nous passions à un premier stade d’organisation, nommé Impulsif.

• 1) Stade impulsif - Le mode d'organisation Rouge apparait 10 000 ans avant notre ère. Un chef, dominant, dont le pouvoir est basé sur la Force soumet l’autre à son autorité. Les membres font allégeance au chef qui se sent responsable de les prendre en charge. La division du travail, l'autorité hiérarchique permet de s’organiser pour affronter des niveaux de complexité inédits. Les ciments de l’organisation sont la crainte et la loyauté au chef. Ces organisations sont entreprenantes et réactives en situation chaotique mais instables et présentent une mauvaise résistance au changement d’échelle.

• 2) Stade conformiste – Le mode d'organisation Ambre apparait 4000 ans avant notre ère. Les sociétés agraires se stratifient en classes ou castes, qui se fondent sur une mythologie, des règles régissant le bien et le mal. Les hommes intègrent l’auto-discipline et chacun s’efforce de s’intégrer en se conformant à ce qui est attendu. Les processus sont reproductibles, les savoirs sont intégrés au système, les changements de personnes ne perturbent pas l’organisation. Les hiérarchies sont stables, chacun sait ce qu’il doit faire, ce qui permet des réalisations sans précédent, comme la construction de cathédrales. Leurs points faibles sont leurs présupposés qui sont en décalage avec la réalité - « il n’y a qu’une seule façon de bien faire les choses, le monde est immuable »

• 3) Stade réussite – Le mode d'organisation Orange correspond à la Révolution scientifique et industrielle. Le monde est vu comme un mécanisme complexe que l’on peut étudier, comprendre et l’homme peut en utiliser les lois. Il est possible d’imaginer différents mondes…les entreprises sont pensées comme des machines et les êtres humains en sont les rouages, tout est organisé et planifié en fonction du résultat que l’on veut obtenir. Ce modèle favorise l'innovation, et avec le management par objectifs, c’est le plus intelligent qui doit diriger, même si c’est une femme ou issu d’une minorité. En revanche, c'est une économie prédatrice qui épuise les ressources naturelles et détruit des écosystèmes vitaux. L’argent et la reconnaissance sont les seuls critères de succès, d’où une perte de sens, un vide existentiel et des somatisations.

• 4) Stade pluraliste – A la fin du 18e siècle, apparait le mode d'organisation verte, inspiré par les pionniers de l’abolition de l’esclavage, de la libération des femmes et de la liberté religieuse. Les entreprises sont vues comme des familles, des communautés ou chacun veille sur les autres et où le bonheur de chacun contribue au succès de l’ensemble. L'autonomisation, la culture des valeurs, le respect des parties prenantes, la responsabilité sociétale sont des avancées majeures de ce modèle. Leurs points faibles sont les contradictions apparaissant entre les valeurs et la réalité, qui favorise les jeux de pouvoir en coulisse.

• 5) Stade évolutif – Le mode d'organisation Opale est le modèle d’organisation émergent correspondant à une nouvelle vision du monde, vu comme le lieu du déploiement du potentiel individuel et collectif. Le niveau de conscience change, de même que les aspirations : lâcher les idées préconçues, écouter où la vie nous appelle, avoir la justesse intérieure comme boussole, rechercher la plénitude et l’unification… Paradoxalement, leur niveau de performance est inégalé.

4 – Comment fonctionne ce nouveau type d’organisation émergente ?

• L’organisme vivant est la nouvelle métaphore de l’entreprise. En effet, la vie gère avec intelligence des écosystèmes d’une beauté infinie qui vont sans cesse vers plus de complexité, d’intégration, de conscience grâce à la force vitale de l’évolution qui les anime. Ce modèle révèle 3 avancées disruptives.

• L'Autogouvernance : la structure de l’organisation est repensée car la hiérarchie ne sait pas gérer la complexité. Un système d’autorité distribuée est mis en place. Les processus de prise de décision sont simplifiés avec la sollicitation d’avis. Les systèmes de rémunération sont sans primes et sans objectifs. Tout cela génère une multiplicité de hiérarchies naturelles qui permettent à chacun d’exercer pleinement son pouvoir.

• La Plénitude : les entreprises Evolutives sont dotées de processus qui permettent de baisser les masques, d’être authentiquement soi-même au travail. Elles créent un espace protecteur qui permet à chacun de se montrer pleinement soi-même, au-delà des rôles et des fonctions, sans se sentir en danger. Elles encouragent l’utilisation et l’expression de toutes les dimensions du potentiel humain : corps, émotions, pensées, intuition. Des espaces/temps de calme sont prévus pour permettre l’accès à la sagesse profonde. Les réunions sont animées autrement Engagement et souplesse horaire, entretiens annuels motivants et centrés sur ce qui relie en profondeur et le besoin partagé de réaliser son potentiel le plus élevé.

• La Raison d’être de l'entreprise est évolutive : au lieu d’essayer de prévoir et de maîtriser l’avenir, le personnel est invité à écouter et à comprendre ce que l’entreprise est appelée à devenir et la direction qu’elle emprunte naturellement. Alignée avec l’intention du Dirigeant, la raison d’être est claire pour tous. L’entreprise est à l’écoute des besoins de son environnement grâce à des façons plus structurées d’écouter : chacun est perçu comme un capteur de changement, une attention importante est accordée au traitement de ces signaux.

  5 – Comment faire pour se lancer ?

• Deux conditions sont nécessaires. L’équipe Dirigeante a adopté une vision du monde Evolutive et l’actionnariat y adhère également

• Pour transformer une entreprise existante, il n’y a pas de recette magique…il s’agit de se transformer pour transformer l'entreprise et le monde… Cela commence par développer son écoute, son intuition, son authenticité qui sont les piliers incontournables du leadership. Il est ensuite important de renforcer le niveau d’appropriation psychologique, c’est-à-dire le degré d’investissement affectif des salariés à l’entreprise. Ensuite, plusieurs approches existent : partielle, maligne, par expériences, par actualisation. Les mécanismes d’intelligence collective de type Appreciative Inquiry ou Open Space sont utilisés pour accompagner le changement.

• Le rôle du DG dans l'organisation Opale comporte 5 axes. D'abord, représenter l’entreprise vis-à-vis du monde extérieur, ainsi qu’à l’intérieur. Ensuite, être un capteur de la direction que l’entreprise veut suivre, sanctuariser un espace, incarner l’auto-gouvernance, la plénitude et la raison d’être évolutive. Enfin, être un collègue comme les autres…prendre des vacances !

• En conclusion, Frédéric Laloux invite les Dirigeants à trouver des sources d’inspiration, ouvrir son esprit et « rejoindre la tribu qui les attire »…

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Une série d’articles pour inspirer et nourrir la vision des Dirigeants de TPE, PME

Cet article a éveillé votre curiosité, vous avez des questions, vous souhaitez faire un premier pas ? Par exemple, réaliser un diagnostic de votre organisation ? Pouvoir vous situer en tant que Dirigeant ? Evaluer votre Leadership ? Rejoindre un écosystème de Dirigeants en transformation ? Rencontrons-nous autour d’un café ! Claire Alice Bottiau 06 14 20 26 44